财务公司作为集团内部的金融服务提供单位，可将其资金管理经验和系统开发经验带入集团司库体系建设中，并发挥积极作用。
文/李峰 九恒星 杂志/中国外汇 2022 9月下半月刊
在新冠肺炎疫情持续影响的大背景下，一方面国内企业面临着贸易摩擦、产业链调整、地缘政治冲突等复杂的外部环境；另一方面在经过多年供给侧结构调整，我国大型企业特别是央企集团加速调整，下属单位不断增加、业务范围不断扩大，大型企业的集团化管理水平亟待提高，且资金管理面临新的挑战。
在这样的背景下，国资委经过多轮征求意见后，于2022年1月印发《关于推动中央企业加快司库体系建设 进一步加强资金管理的意见》（国资发财评规〔2022〕1号，下称《意见》），明确要求：中央企业要围绕创建世界一流财务管理体系，将司库体系建设作为促进财务管理数字化转型升级的切入点和突破口，重构内部资金等金融资源管理体系。随后的3月份，国资委再度发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，再次明确将司库建设作为推动央企进一步提升财务管理能力水平、加快建设世界一流财务管理体系的重要抓手。
这两份文件的出台，激发了央企建设司库管理体系的热情，与此同时，各地省属、市属国企也在积极探索符合自身的司库管理体系建设之路。2022年可称之为中国司库体系建设"元年",也是国内司库建设高速发展的第一年。
财务公司在集团司库建设中的积极作用
司库是通过对集团金融资源的统筹规划管理，进而实现重要的管理抓手职能。财务公司作为集团内部的金融服务提供单位，可将其资金管理经验和系统开发经验带入集团司库体系建设中，并发挥积极作用。考虑到目前央企是国内企业司库体系建设的主力，且多数央企内部已建有财务公司，因此，财务公司可成为集团司库建设的有力支持平台。
当前，财务公司在国内经过多年发展，其承载的职能逐步扩展，已不局限于《企业集团财务公司管理办法》中的相关内容。由于财务公司担负着集团资金集中职能，故而为承担集团资金管理职责提供了良好的先决条件。因此，越来越多的企业集团将集团资金管理职能委托给财务公司。《意见》提到：司库体系是企业集团依托财务公司、资金中心等管理平台，对企业资金等金融资源进行实时监控和统筹调度的现代企业治理机制。由此可见，在集团司库体系建设中，财务公司具有举足轻重的作用，主要体现在五个方面：
一是横向对比《企业集团财务公司管理办法》和《意见》，可发现，司库体系建设内容部分体现为财务公司的业务范围。财务公司在集团承载集团资金集中、结算等职责，是资金的集中平台、结算平台、监控平台、服务平台，具备天然的司库业务支撑、服务能力。在这样的基础上，财务公司更容易为集团承担资金管理职能，甚至不少财务公司在司库体系建设前已承担了集团部分资金管理职能。由此可见，财务公司本身具备一定的司库基础职能。
图1 《关于推动中央企业加快司库体系建设 进一步加强资金管理的意见》（左）和《企业集团财务公司管理办法》（右）相关内容表述对照
资料来源：公开信息，作者整理
二是财务公司作为持有金融牌照的非银行金融机构，本身就具备集团成员单位和金融机构双重属性，可以提供更多元化的金融服务，既能够助力企业达到最优化资本结构，提升投资收益和降低融资成本，还可以增加成员单位和财务公司的粘性。
三是财务公司作为金融机构，对风险管控有严格的要求和标准。财务公司本身就对资本充足率、不良资产率、不良贷款率、资产损失准备充足率、贷款损失准备充足率等流动性风险指标严格监测，对金融风险更加敏感，有利于从集团层面更好地对各类风险进行规避。同时，通过对舞弊风险、合规性风险、流动性风险、金融市场风险的管理，也充分体现了财务公司对集团资金信息的掌握程度、对市场的预判能力以及专业的管理能力。
四是财务公司在人员构成上主要是金融、资金管理的专业人士，并积累了丰富的资金管理经验，相较于其他部门，具备更专业的资金流转和业务管控能力。而且很多财务公司的"董监高"等高层也是由集团高层领导担任，能够更加平顺地承接集团司库建设要求。
五是司库体系需要优秀的信息化手段支撑，而财务公司作为金融机构，对机房、硬件、网络环境均有严格标准。以财务公司的信息化为建设基础，能更好地奠定集团司库在信息化软/硬件方面的建设基础。
综上所述，司库体系建设原则上是集团主要负责、财务公司配合集团完成相关建设要求和指标。但在实践中，财务公司作为集团内部和外部的金融桥梁，在业务能力、管理基础、经验积累、人员储备和设施标准等方面均有优势，因此在集团司库建设中，财务公司可更好地参与并积极发挥作用。
财务公司支持司库建设面临的挑战
一方面，财务公司可为为集团司库建设提供有力的支持；另一方面司库体系建设也对财务公司的发展和能力提出了更高要求，财务公司在集团司库体系建设中也面临一定的挑战。
一是财务公司作为集团资金运行的重要平台，为了更好地支持集团司库的建设，不能将管理视角局限于自身，而是应聚焦集团，以更高的视角来定位财务公司的管理和服务。
二是财务公司的职能再定位。财务公司具有成员单位和金融机构双重属性，既有提供服务的要求还有追求利润的目标，强调服务会影响盈利能力；追求利润也会降低服务水平，因此在集团司库体系下，需进一步考虑如何平衡上述两者的关系，实现收益和服务的最优化。
三是司库建设涉及到集团、成员单位、内外部金融机构等多方主体，是属于集团层面的建设。在这一过程中，财务公司不可再局限于原有的职能定位，需以集团资金战略为目标，紧密结合企业各类金融资源、业态发展，提供符合集团实际的服务，以满足司库管理要求。
四是为了更好地支持集团司库建设，还要结合司库职能定位、职责要求，进一步设计、细化财务公司的管理制度和业务细则，从而建立起统一化的司库管理和运行环境，以保障集团司库体系建设的顺利完成。
案例展示
以某央企司库建设为例，该集团以财务公司为核心进行司库体系建设，其过程细分为项目筹备、蓝图设计、功能实现和项目上线四个步骤。
项目筹备
在项目筹备时期，集团首先成立了以集团董事长、集团总经理、集团总会计师以及财务公司总经理为核心的司库建设领导团队，将司库建设定位为"一把手"项目。由总会计师直接担任司库项目组组长、财务公司总经理任副组长，并确定以财务公司的业务和服务能力为基础、以财务公司的系统建设经验和软/硬件条件为依托，进行集团司库体系建设。
在组建项目团队并明确权责后，该央企与多家机构进行调研访谈，对集团司库管理目标、业务范围、建设路径进行多轮论证。然后通过财务公司组织各系统建设厂家就需求进行方案沟通，以确保司库建设要求能够完整落地，最终形成司库建设整体目标——通过搭建集团统一的司库管理系统，重塑财务公司核心系统，实现集团各级次资金集中管理、统一运作，提高资金信息透明度，降低资金管控风险，提升资金使用效率。与此同时，集团各业务部门紧密配合财务公司、高度参与调研讨论，历时七个月完成司库项目的全面筹备。
蓝图设计
在蓝图设计阶段，财务公司结合集团司库要求、各成员单位诉求以及自身业务情况组织了详细的需求调研，明确了司库体系下集团资金管理和财务公司金融业务的范围和边界。通过详细梳理各项资金需求，将司库体系分解为账户管理板块、资金预算与资金计划管理板块、资金池板块、现金流管理板块、融资管理板块、票据管理板块和财务公司核心板块共七大板块，并细化将各板块业务分解为180余个业务场景。其中，财务公司核心板块承担集团统一结算和金融服务职能，其他六大板块承担集团资金管理职能，形成以财务公司核心平台为服务基础、资金管理平台为管控核心的一体化司库体系，该方案获得评审通过。
图2:某央企司库管理体系图
功能实现
在功能实现阶段，财务公司结合自身的系统能力和建设经验，对各项业务功能进行分析，特别是集团资金管理和财务公司关联的业务功能，确保功能实现与方案设计一致，避免功能缺失或冗余。经过三个多月的时间，项目组将上述司库管理体系所包含的资金管理子系统和财务公司核心子系统这两个子系统近300个功能点全部落地，同时和外部财务系统、监管系统等信息化系统完成30余个接口建设工作，实现资金业务发起→分级授权审批→财司金融服务→核算凭证处理→数据汇总分析→管理决策支持的全部流程灵活管控、全部交易清晰可视、全部信息统筹分析。
项目上线
从项目组成立开始，经过项目筹备→蓝图设计→功能实现→项目上线四个阶段完成整个司库体系建设，而项目上线重点是将司库体系面向集团各级单位进行推广。
首先，开展了多轮用户培训，以保证各级单位明确集团司库要求并用好司库系统。结合财务公司系统在集团的推广经验——关键用户直接参与建设、亲自编写用户手册、对其他使用者进行培训——更高效地完成系统推广。在司库系统上线同时修订发布了配套的司库管理实施细则，并按细则要求迅速调整了相关业务流程。
在第一阶段建设完成后，又结合财务公司的金融管理经验迭代式的开展了第二阶段的建设，进一步加强风险管理、决策支持，实现风险管控透明化、资金运作效益化、决策支持结构化。
该集团通过司库体系建设，一方面实现了集团对交易全面可视可控，权限和流程全面标准化管理，业财一体化建设，建立了有效的风险防控体系；另一方面提升了财务公司的资金集中度和结算量，财务公司资金集中度由之前的65.1%上升到97.19%;结算量增长超过6倍。
业务启示
财务公司作为集团内具有丰富资金管理经验的单位能够有力支撑集团司库建设，要想顺利地完成司库体系建设可从以下几个方面着眼：明确司库建设对集团的重要性，将司库建设定位为"一把手"工程，坚持"一把手"挂帅；已有财务公司的集团企业，可充分利用好财司公司的服务能力和建设经验；充分进行可行性研究，做好司库建设规划；需对各单位做好充分的需求分析，明确集团以及各单位的诉求，最好吸引重要成员企业相关负责人作为项目组成员，各企业关键用户应直接参与项目建设等；司库作为一项复杂管理体系，很难一步到位，可整体规划、逐步建设，其不仅包含信息化系统建设，还需要建立匹配的管理制度和管理机制。
以财务公司支撑集团司库建设，不仅对集团司库起到积极助推作用，也对财务公司提升自身发展水平有重要裨益。以财务公司为基础搭建集团司库管理体系，不仅能够重塑财务公司核心业务系统，更好地支持财务公司常规业务运营，还可以进一步提升财务公司的业务能力和服务水平，促进自身的发展，实现集团司库管理和财务公司发展的"双赢"效果。
